Глобальный маркетинг

 

Сьюзен П. Дуглас К. Самуэлъ Крэйг

Введение

Параметры глобальной стратегии

Определение направления глобального стратегического наступления

Разработка элементов маркетинга-микс

Создание глобального бизнес-портфеля

Резюме

Обзор

В большинстве отраслей как производства, так и сферы услуг бизнес больше не огра­ничивается национальным рынком. Благодаря совершенствованию системы комму­никаций и новым технологиям возник всемирный рынок. Последствия этого факта значительны и охватывают сферы финансов, производства, персонала, логистики и маркетинга. Теперь существуют глобальные торговые марки, глобальные услуги, профиль интернационального потребителя и глобальные имиджи компаний и, разу­меется, глобальные маркетинговые стратегии. Фирмы должны решать, выходить ли им на глобальный рынок, как это сделать, какие элементы деятельности фирмы стан­дартизировать для глобального рынка. Также компании должны предусмотреть последствия этих решений для своего роста и процветания в будущем.

1. Введение

Глобализация рынков является одной из важнейших характеристик сегодняшне­го бизнеса. Эта тенденция имеет серьезные и далеко идущие последствия для раз­работки стратегии фирмы, а также для определения ее политики во всех областях деловой активности, включая маркетинг, производство, финансы и персонал. Эта тенденция проявляется в растущем количестве глобальных товарови торговых марок, во все более сложных системах производственной логистики, разрабаты­ваемых в автомобильной, электронной и компьютерной отраслях, а также в рас­тущем числе партнерских соглашений и совместных предприятий, создаваемых фирмами разных стран (см. также СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СО­ТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).

Развитие коммуникаций и взаимного обмена кадрами, идеями и опытом меж­ду различными странами способствует тому, что компании могут предлагать свою продукцию глобальным рыночным сегментам. В различных странах выявляются такие группы потребителей, как богатые потребители, подростки, сторонники за­щиты окружающей среды, и по всему миру этим сегментам предлагаются опреде­ленные товары, услуги или торговые марки. Например, часы «Rolex» и «Cartier», шарфы и изделия из кожи фирмы Hermes и ручки «Waterman» предлагаются бога­тым покупателям всего мира, в то время как продукция Body Shop рассчитана на тех, кого беспокоит состояние окружающей среды. Компаниям McDonald's, Coca-Cola и Levi-Strauss удалось создать успешные глобальные торговые марки, оли­цетворяющие западный образ жизни на рынках всего мира (см. также СЕГМЕН­ТИРОВАНИЕ РЫНКА, ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ).

Параллельно этой тенденции развиваются глобальные снабжение и производ­ственная логистика, чему способствует возрастание осведомленности о различи­ях в стоимости труда, производства и сырья в различных странах, а также расту­щая эффективность международных транспортных и коммуникационных сетей (см. ЛОГИСТИКА И СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ; МАРКЕТИНГОВЫЕ КОМ­МУНИКАЦИИ). Adidas и Nike производят многие свои товары, включая спортив­ные кроссовки, в странах Азии. Подобным образом компания Ford выступила с инициативой Year 2000, направленной на консолидацию деятельности в Европе и Северной Америке в целях сокращения издержек и рационализации производ­ства. Для производства автомобилей «Ford Mondeo» для европейского рынка и «Contour» и « Mystique* для рынка США используется одна и та же платформа. В результате отпадает необходимость в дополнительном проектировании и зна­чительно снижается количество поставщиков запасных частей.

Такие тенденции приводят к тому, что во многих отраслях конкуренция про­исходит не на национальном или даже региональном рынке, а в международном масштабе. В результате, для того чтобы эффективно конкурировать, компании должны разрабатывать глобальные маркетинговые стратегии. В настоящей ста­тье мы предлагаем схему создания таких стратегий. Первым шагом является вы­явление ключевых параметров стратегии: определение бизнеса, выявление дви­жущей силы компании, определение ее глобального стратегического наступления.

Для того чтобы четко сформулировать глобальную маркетинговую стратегию, следует пройти несколько обязательных шагов. Во-первых, необходимо выбрать территорию, на которой компания будет конкурировать. Таким образом мы опре­делим не только географический охват деятельности, но и сможем выявить веро­ятных конкурентов. Затем можно начать выбор базовой стратегии (например це­новое лидерство, дифференциация или сочетание нескольких стратегий), которая видится наиболее подходящей для данной фирмы и отрасли.

Следующим шагом после определения стратегии является создание маркетин­га-микс, который бы позволил реализовать стратегию наиболее эффективно (см. МАРКЕТИНГ-МИКС). Один из самых главных вопросов состоит в том, будет ли фирма стандартизировать на зарубежных рынках весь маркетинг-микс или толь­ко его часть. Для этого необходимо рассмотреть все препятствия для стандартиза­ции и взвесить выгоды, вытекающие из условия адаптации элементов маркетин­га-микс. Наконец, по мере того как глобальный рынок развивается, усложняется и становится все более взаимосвязанным, фирма должна решить, как распреде­лять ресурсы по географическим рынкам и предприятиям, чтобы определить на­правление для будущего роста (см. РАЗРАБОТКА И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПЛАНА МАРКЕТИНГА).

2. Параметры глобальной стратегии

20Байкер\%20Маркетинг.\%20Энциклопедия. files/image165.gif" /%

Первым шагом в разработке глобальной маркетинговой стратегии является опре­деление бизнеса, или, другими словами, рыночной арены, на которой будет конку­рировать компания. Для внутреннего рынка достаточно дать определение рынка производимых компанией товаров или услуг, для международного рынка необхо­димо также определить географический охват бизнеса (см. рис. 1, иллюстрирую­щий данный процесс).

Рис. 1. Разработка глобальной маркетинговой стратегии

Определение бизнеса

Определение рынка продукта или услуги

Первым шагом является определение рынка или рынков конкретного продукта, на которых компания будет конкурировать, с тем, чтобы выявить основу и сферу дея­тельности компании. Часто речь идет о множестве рынков и предприятий. На­пример, компания General Electric (GE) неуклонно продолжает глобальную экс­пансию в ряде отраслей, начиная с производства двигателей для самолетов, генераторов и медицинского оборудования и заканчивая полномасштабным об­служиванием.

При определении бизнеса следует обратить внимание на четыре основных ас­пекта: функция полезности предлагаемого товара, технологии, потребительские сегменты и этапы цепочки создания стоимости. Функция полезности — это предо­ставляемые выгоды. Например, предприятие быстрого питания предоставляет не только еду, но и скорость доставки, и постоянные стандарты качества. Используе­мые технологии определяют способ, которым предоставляются выгоды. Так, на­пример, автомобили могут приводиться в действие двигателями внутреннего сго­рания, электромоторами или комбинацией того и другого. Сегмент определяет конкретных покупателей, которым предлагается продукт. Компании Ryobi и Ма-kita, например, предлагают небольшие инструменты с ручным управлением для покупателей, которые любят мастерить своими руками, а также для профессиона­лов: фирм, занимающихся ремонтом, водопроводчиков и плотников. Этапы це­почки начисления стоимости показывают степень вертикальной интеграции внутри бизнеса. Например, компания Вгаип продает дорогие стильные бытовые приборы, производство которых осуществляют другие компании на основе по­дробного описания разработанных технических характеристик.

Применяя каждый из этих параметров к международному рынку, важно иметь в виду, что они могут различаться в зависимости от страны. Во-первых, продукт или услуга могут в разных странах или географических регионах использоваться в разных целях. Например, в то время как в США велосипеды главным образом используются для отдыха, в Китае и Нидерландах они являются основным сред­ством передвижения. Из этого следует, что в разных странах от товара ждут раз­личных преимуществ. В то время как в США основными факторами могут быть стиль и дизайн, в Китае и Нидерландах большее значение будут иметь экономич­ность и долговечность.

Ассортимент и доступность различных разновидностей продукта также мо­гут значительно различаться в зависимости от страны. В США можно найти большое разнообразие бытовых моющих средств, например порошки с высоким или низким пенообразованием, смягчители для тканей с подсинивающим эф­фектом или без него, обыкновенные отбеливатели или отбеливатели для цвет­ных изделий. В других странах моющие средства могут быть гораздо проще и представлять собой мыльную стружку или куски мыла, при этом белье стирает­ся при помощи стиральной доски или на камнях в реке. И, следовательно, иско­мые выгоды состоят не в степени пенообразования или мягкости, а в эффектив­ности удаления грязи.

Различия в относительной стоимости труда, энергии и других ресурсов приво­дят к тому, что в разных странах существуют разные технологии, и это также ска­зывается на определении бизнеса. Например, в сельских областях развивающихся стран, где нет электричества, могут быть востребованы приборы с ручным управ­лением или работающие на батарейках.

Из всех этих различий следует, что, возможно, лучше сначала определить гео­графическую область, в которой будет осуществляться бизнес. Затем можно вы­явить схожие черты в разных странах. За этим может последовать переопределе­ние бизнеса в зависимости от желания компании предлагать товар единому сегменту в разных странах или приспосабливаться к национальным различиям.

Определение географического охвата рынка

Помимо определения своего бизнеса фирма также должна определить географи­ческий охват своей деятельности. Таким образом она определит географические границы конкурентной борьбы, а также установит основные географические па­раметры для распределения ресурсов и разработки стратегии. В зависимости от степени интеграции рынков по странам можно выделить четыре основные катего­рии бизнеса: национальный бизнес, межнациональный бизнес, региональный биз­нес и глобальный бизнес.

Национальный бизнес — это бизнес, охватывающий одну страну. Внутри страны спрос является однородным, а между странами существуют барье­ры. Предприятия питания часто являются национальными предприятиями, хотя существует тенденция интернационализации некоторых сегментов, та­ких как быстрое питание, безалкогольные напитки. Кулинарные предпочте­ния, если не считать отдельных исключительных случаев, обычно не выхо­дят за пределы одной местности.

Межнациональным бизнесом занимаются предприятия, которые вносят в свои товары незначительные изменения и продают их в других странах. Многие бытовые приборы, такие как тостеры, утюги и миксеры, являются межнациональными продуктами, поскольку они требуют лишь незначи­тельных изменений в напряжении и конфигурации штепсельных вилок.

Региональный бизнес — это такой бизнес, который охватывает географические регионы, такие как Европа, Латинская Америка и Северная Америка. Авто­мобильный рынок обычно является региональным по своему охвату, по­скольку модели разрабатываются в первую очередь для региональных рын­ков. В прошлом компания Ford, например, разрабатывала такие модели, как «Fiesta», «Granada» и «Sierra» специально для европейского рынка. В послед­нее время в связи с возросшей интеграцией рынков экономическое давление приводит к ориентации на глобальные рынки. «Инициатива 2000» свиде­тельствует о том, что Ford, как и Honda, двигается в направлении создания всемирного автомобиля.

Глобальный бизнес — это такой бизнес, для которого рынок одинаков по все­му миру. Например рынки шин, телекоммуникаций, компьютеров, ле­карств. Такие рынки однородны по всему миру, и поэтому обслуживающие их предприятия работают в глобальном масштабе. Ручки «Віго» представ­ляют собой пример глобального потребительского рынка.

Определение движущей силы компании

Следующим шагом является определение движущей силы компании. Это ключевая детерминанта при разработке стратегии как при определении направлений распреде­ления ресурсов в различных функциональных областях, так и при определении ха­рактерного конкурентного преимущества компании. Выделяют шесть различных об­ластей, в которых может заключаться движущая сила компании (Day, 1984): характер предложения товара, маркетинговые навыки, технологии, производственные мощно­сти, методы распределения и осуществления продажи контроль над ресурсами.

Характер предложения товара: если компания может предложить уникаль­ный товар или товар, превосходящий все остальные товары, или товар, об­ладающий какими-либо преимуществами по сравнению с другими товара­ми, то она может попытаться использовать это на международном уровне и расширить свою деятельность на новых рынках в других странах. Анита Роддик, владелица Body Shop, разработала линию экологически чистой кос­метики, не испытываемой на животных. После успеха в Великобритании франчайзинговые предприятия были организованы во многих странах мира, население которых обеспокоено состоянием окружающей среды.

Маркетинговые навыки: в этом случае движущей силой компании являются ее опыт и ноу-хау в области маркетинга. Успех Procter & Gamble на меж­дународных рынках в значительной степени объясняется мастерством компании в искусстве сбыта товаров широкого потребления, которое за­ключается в сочетании широкомасштабной рекламы в СМИ и интенсив­ного распределения.

Технология: в этом случае превосходная технология позволяет разрабаты­вать продукт и предлагать его на целевых рынках. Компании Lucent и Sie­mens, например, идут во главе новых технологических разработок в области систем телекоммуникаций и цифровой коммутации.

Производственные мощности: предприятия, на которых главную роль играет производство, сосредоточивают свои усилия на эффективности производства и производственных процессах Конкуренция Японии на рынке автомобилей в значительной степени основана на превосходной производственной эффек­тивности.

Методы распределения и осуществления продаж, в данном случае уникаль­ной характеристикой компании являются ее методы распределения и осу­ществления продаж. Так, компания Avon успешно применяет систему най­ма домохозяек в качестве своих торговых агентов во многих странах по всему миру.

Контроль над ресурсами: и последняя категория состоит из компаний, фо­кусирующих свои усилия на контроле над ресурсами. Это обычно являет­ся движущей силой нефтяных компаний, таких как BP, Exxon и Shell, а так­же алмазодобывающих компаний, таких как DeBeers. При осуществлении деятельности на иностранном рынке основной заботой таких компаний яв­ляется сохранение контроля над ключевыми ресурсами и управление кон­фликтами с правительством страны-хозяина.

В сущности, определение движущей силы компании означает выявление ключевых аспектов стратегии, на которых будет сконцентрировано внимание. Однако из этого не обязательно следует пренебрежение к другим аспектам. Со­средоточение основных усилий на технологии или предлагаемых продуктах не означает, что можно игнорировать способности удовлетворить потребности рынка или выявить основные целевые сегменты. Скорее, это позволяет опреде­лить приоритеты при распределении усилий руководства и ресурсов и при оцен­ке новых проектов.

3. Определение направления глобального стратегического наступления

После того как компания определит свой бизнес и его движущую силу, следую­щим шагом является определение направления стратегического наступления и формулировка стратегии применительно к глобальному рынку. Таким образом компания определит, во-первых, свою конкурентную стратегию и, следовательно, создаст основу для отличительного преимущества компании по сравнению с кон­курентами, и, во-вторых, стратегию охвата рынка, его конфигурацию или целевые сегменты.

Конкурентная стратегия

Для создания конкурентной стратегии на международных рынках необходимо определить, во-первых, территорию или географическую область, на которой ком­пания будет конкурировать; и, во-вторых, стратегию, которая будет использовать­ся в конкурентной борьбе на этой территории. Эти решения обозначат границы или пределы, в которых будут сконцентрированы усилия компании, и обозначат направления для распределения этих усилий.

Выбор территории

При выходе на международные рынки важным моментом является выбор геогра­фической территории, на которой компания собирается вести конкурентную борьбу. Для этого необходимо определить количество и тип стран, в которых она будет конкурировать, а также географический охват деятельности. Важным эле­ментом, влияющим на принятие последнего решения, является то, на каком уров­не ведется конкуренция: глобальном, региональном, межнациональном или наци­ональном. Однако необходимо отметить, что даже хотя основные конкуренты являются глобальными или региональными, компании необязательно конкури­ровать с ними на том же уровне. Так, НепкеЫ Као конкурируют на рынке моющих средств на региональном уровне в Германии и Японии соответственно, с такими международными гигантами, как P&G, Colgate и Unilever.

При определении того, в каких странах и на каком уровне конкурировать, глав­ным фактором являются ресурсы и навыки компании по сравнению с ресурсами и навыками ее конкурентов. Конкуренция на глобальном рынке с широким ассор­тиментом товаров, скорее всего, потребует значительных ресурсов и мощностей. Поэтому маленькая компания, выходящая на международные рынки, может предпочесть сконцентрировать свои ресурсы и действовать в более ограничен­ном масштабе, фокусируясь на ограниченном числе стран или региональных рынков. Однако благодаря сокращению расстояний по всему миру за счет раз­вития коммуникационных технологий, все большее число маленьких и средних компаний получают возможность находить целевые сегменты в виде рыночных ниш по всему миру, как, например, в производстве медицинского оборудования и периферийного компьютерного оборудования. Таким образом, географический охват деятельности получается широким, хотя ассортимент товаров является ограниченным.

Также при выборе территории конкуренции необходимо решить, будет ли ком­пания конкурировать на внутреннем рынке конкурента или на нейтральной тер­ритории, и рассмотреть степень концентрации или диверсификации при выборе рынков. На своем внутреннем рынке конкурент может пользоваться преимуще­ствами прочного положения за счет приверженности покупателей, устоявшейся сети распределения или покровительства своего правительства. Тем не менее он может быть более уязвим на своем внутреннем рынке, поскольку на долю внут­реннего рынка может приходиться значительная часть прибыли. В США, напри­мер, Kodak пользуется преимуществами значительной приверженности покупа­телей и представляет собой главное препятствие для экспансии Fuji на рынке. На нейтральной территории, там где нет крупного внутреннего конкурента, конку­ренция может происходить в большей степени на равных.

Еще одним фактором при выходе фирмы на международный рынок с новатор­ским товаром или линией товаров является угроза выпуска подобного продукта конкурентом. Если такая угроза велика, следует выпускать такой продукт на как можно большее число рынков как можно скорее, чтобы опередить конкурентов.

Выбор конкурентной стратегии

Выбор территории определяет географическую область, в которой компания бу­дет действовать. Далее компания должна выбрать стратегию, при помощи кото­рой она будет конкурировать на этой территории. Обычно выделяют три типа возможных стратегий: ценовое лидерство, дифференциация товара и гибридная стратегия, представляющая собой комбинацию первой и второй.

Ценовое лидерство обычно основано на эффективности производства, кото­рое позволяет компании предлагать эквивалентный по качеству продукт по цене ниже, чем у конкурентов. Такую стратегию часто осуществляют япон­ские компании, такие как Casio в производстве калькуляторов, Seiko в про­изводстве часов, и в последнее время этому примеру последовали корей­ские компании, производящие цветные телевизоры, видеомагнитофоны и т. д. Для того чтобы ценовое превосходство существовало в течение дли­тельного времени и могло выдержать конкуренцию на международных рынках со стороны фирм из стран с дешевыми ресурсами, оно должно осно­вываться на реальной эффективности производства. В противном случае снижение цены может привести к ценовым войнам, которые могут отрица­тельно сказаться на прибыли.

В основе стратегии дифференциации находится товар, и ее целью является создание представления об уникальности продукта и его выгодном отли­чии от продукции конкурирующих фирм. Компания может предлагать то­вар, по качеству превосходящий продукцию всех остальных фирм. Приме­рами таких товаров могут быть аудиооборудование компании Bang & Olufsen и оптика фирмы Leica. Либо компания может считаться лучшей по надежности продукта, обслуживанию или доставке. Например, IBM имеет высокую репутацию по всему миру как компания, предоставляющая товар и обслуживание превосходного качества.

Введение инноваций является еще одним способом дифференцирования продукта. Также компания может создать для своего продукта сильный или уникальный имидж торговой марки. Торговая марка фирмы Nike, напри­мер, окутана некой таинственностью, что в значительной степени объясня­ет ее всемирный успех. Подобным образом часы «Philippe Patek» и автомо­били «Rolls Royce» создают образы престижа и роскоши. 3. Можно применять гибридную стратегию, которая сочетает стратегию це­нового лидерства и стратегию дифференциации. При эффективном испол­нении такая стратегия может позволить фирме занять прочное положение на глобальных рынках. Компания Heinz, например, много потратила на рек­ламу в целях создания сильных торговых марок на рынках многих стран и в то же время сохраняет ценовое лидерство, приспосабливая свою закупоч­ную деятельность и технологии к местным условиям.

Итак, исходя из главного конкурентного преимущества фирмы и ее конкурент­ной стратегии осуществляется стратегическое наступление на глобальных рын­ках. В то же время конкурентная стратегия определяет основные параметры для разработки стратегии фирмы на международных рынках, ее инвестиционной стратегии в отношении различных направлений деятельности фирмы и географи­ческих территорий.

Охват рынка и сегментирование

Второй компонент стратегического наступления фирмы на глобальных рынках касается географического охвата рынка и конфигурации целевых сегментов. Здесь необходимо рассмотреть два вопроса: степень интеграции по географиче­ским рынкам и широту целевого рынка (рис. 2). Оба вопроса тесно переплетаются с выбором территории и конкурентной стратегии.

Степень интеграции

Принимая решение о том, предлагать ли свою продукцию одинаковым покупа­тельским сегментам по всему миру или выделять отдельные целевые сегменты в каждой стране, руководство компании должно изучить сходные черты в поведе­нии и характере реагирования покупателей на разных географических рынках, а также значение связей между рынками. Интересы и модели поведения некоторых потребителей, таких как руководящий административный персонал, зрелые мо­лодые люди, дети, очень похожи и не зависят от национальности. Следовательно, некоторые продукты и маркетинговые стратегии будут эффективны при работе с подобными покупательскими сегментами по всему миру. Подобным образом на некоторых рынках производителей, таких как рынки полимеров, больших компь­ютеров, медицинского оборудования, потребительские требования, по существу, одни и те же по всему миру. В некоторых случаях специальные линии товаров разрабатываются для конкретных рыночных сегментов по всему миру. Например, производители косметики предлагают продукты для проблемной кожи подрост­кам, кремы с коллагеном против морщин — людям среднего возраста и экологи­чески чистую косметику — потребителям, обеспокоенным состоянием окружаю­щей среды. В основе такой стратегии лежит предположение о том, что сходство

20Байкер\%20Маркетинг.\%20Энциклопедия. files/image166.gif" /%

потребностей в уходе за кожей у представителей этих сегментов в различных стра­нах перевешивает национальные различия.

С другой стороны, если искомые потребительские выгоды или характер товар­ного рынка в разных странах значительно различаются, товары и маркетинговые стратегии необходимо будет приспосабливать к конкретным географическим об­ластям или рынкам. Тогда различия между странами оказываются более значи­тельными, чем различия внутри страны. Такая стратегия может оказаться подхо­дящей для компаний, работающих в пищевой индустрии. Findus — подразделение компании Nestle, специализирующееся на замороженных продуктах, — произво­дит в разных странах различные виды товара, приспособленные к местным пред­почтениям в еде. Такие продукты, как рыбные палочки и рыбные пироги, прода­ются в Великобритании, «coq au vin» и «bceuf bourguignon» — во Франции, а «дим сам» — в Сингапуре.

Все чаще компании используют гибридные стратегии, предлагая некоторые това­ры и марки по всему миру и адаптируя другие варианты товара к потребностям от­дельных регионов или местных рынков. Например, Coca-Cola продает свой класси­ческий напиток «Classic Соке» по всему миру и один из видов диетической колы, чаще всего «Соке Light», — на многих рынках по всему миру. Она также продает регио­нальные марки безалкогольных напитков, например фруктовый напиток «Сарру» — в Турции, Германии, Венгрии, Польше и Румынии; колу без сахара под названием «Tab Extra» — в Скандинавских странах. Кроме того, она продает безалкогольные напитки, удовлетворяющие специфические национальные предпочтения, например содовую с ананасово-грейпфрутовым ароматом или сочетанием ароматов манго и пассифлоры под названием «Lilt» — в Великобритании и Грузии; серию кофейных напитков в банках — в Японии, где они пользуются большой популярностью.

Степень охвата целевого рынка

Также необходимо определить широту, или степень охвата, целевого рынка. Ру­ководство может, например, решить осуществлять стратегию широкого охвата, предлагая товар всем сегментам или потенциальным покупателям на данном рын­ке, или, наоборот, сконцентрировать свои усилия на отдельном сегменте.

В автомобильной промышленности такие компании, как GM, Ford и Toyota — предлагают широкий ассортимент продукции по всему миру, в то время как Ferrari и Lamborghini предлагают товар для сегмента дорогих спортивных машин. Стратегия широкого охвата подразумевает, что усилия направлены на весь рынок. В некоторых случаях это может привести к массовому производству, когда осуществляется не­значительная дифференциация или приспособление продукта к отдельным сегмен­там рынка. В других случаях компания может производить широкий диапазон това­ров, с тем чтобы удовлетворить отдельные индивидуальные потребности, и при этом пользоваться преимуществами экономии масштаба и эффективного распределения. Стратегия сконцентрированного охвата, с другой стороны, направлена на отдель­ный сегмент рынка и, скорее всего, окажется наиболее подходящей для компании с относительно ограниченными ресурсами или в тех случаях, когда для удовлетворе­ния потребностей отдельных сегментов необходимы особые умения, например в ди­зайне одежды или в создании программного обеспечения. Если не считать отраслей, интегрированных в глобальном масштабе, таких как авиационно-космическая или химическая, стратегии широкого охвата обычно требуют некоторой адаптации к от­дельным географическим рынкам или регионам, в то время как стратегии сконцент­рированного охвата легче поддаются переносу в любую точку мира.

Таким образом, конкурентная стратегия определяет параметры деятельности компании и ее движущую силу на глобальном рынке, в то время как сегментиро­вание определяет конфигурацию ее деятельности. Это, в свою очередь, предостав­ляет направления для разработки тактики, которую компания будет использовать на международных рынках в отношении каждого из элементов маркетинга-микс. Эти аспекты мы рассматриваем далее более подробно.

4. Разработка элементов маркетинга-микс

При определении тактики в отношении элементов маркетинга-микс необходимо ответить на главный вопрос: в какой степени эти элементы будут стандартизиро­ваны в разных странах. Ответ зависит от выбранного охвата рынка: является ли он глобальным, региональным, межнациональным или национальным; от того, на какой основе компания будет вести конкурентную борьбу: на основе ценового лидерства или дифференциации; и от осуществляемой стратегии сегментирова­ния. Даже в тех случаях, когда рынок продукта является глобальным, могут су­ществовать препятствия для осуществления полностью стандартизированной стратегии, такие как характер маркетинговой инфраструктуры или правитель­ственные постановления (см. Buzzel, 1968). Часто препятствия влияют на выбор территории. Эти отношения показаны на рис. 3.

Хотя общее позиционирование товара или торговой марки может быть гло­бальным или региональным, отдельные инструменты маркетинга-микс или спо-

 



  • На главную


    Реклама